人力資源是公司發(fā)展的基石。無論高層制定戰(zhàn)略、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力才能，還是執(zhí)行層承接戰(zhàn)略、落地實(shí)施，每一個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)都必須依靠合格的人才來操作執(zhí)行。人力資源需要在質(zhì)量與數(shù)量上滿足公司的整體戰(zhàn)略或各項(xiàng)業(yè)務(wù)目標(biāo)，并通過一系列的人力資源業(yè)務(wù)流程（如招聘、薪酬、培訓(xùn)等）以達(dá)成其人力資源業(yè)務(wù)目標(biāo)。

公司根據(jù)企業(yè)行業(yè)類型、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標(biāo)而對(duì)人才數(shù)量及質(zhì)量的綜合配置，即為人力資源配置模型。對(duì)人力資源配置模型的綜合分析、靈活運(yùn)用，不僅可以幫助人力資源部分析現(xiàn)有配置情況是否與公司人力資源戰(zhàn)略相互匹配，還可以促使公司更有效地貫徹、落實(shí)人力資源戰(zhàn)略，使其在流程層面得到有效落地。

人力資源配置模型是基于公司職級(jí)結(jié)構(gòu)并對(duì)公司員工職級(jí)情況進(jìn)行文本量化的結(jié)果。公司人力資源部根據(jù)崗位的重要性、是否更偏向執(zhí)行、是否更偏向管理或戰(zhàn)略制定、是否具有專業(yè)的技術(shù)或技能等相應(yīng)地設(shè)置管理線及專業(yè)線崗位，并相應(yīng)地設(shè)不同的級(jí)別。相應(yīng)地，崗位、級(jí)別的差異則在對(duì)應(yīng)的薪酬體系中得以體現(xiàn)。

構(gòu)建配置模型：科學(xué)量化人力資源

為了獲取公司人力資源配置模型，我們需要對(duì)員工的“崗位-職級(jí)”信息進(jìn)行數(shù)據(jù)量化。一般而言，我們可以按照這些職位在崗級(jí)體系中的重要性，并參照對(duì)應(yīng)的薪酬數(shù)據(jù)或其他參考標(biāo)準(zhǔn)作為基數(shù)，而進(jìn)行等比例賦值，最終形成公司人力資源的配置模型。在量化、構(gòu)建人力資源配置模型時(shí)往往需要注意：

合理選取量化標(biāo)的。量化標(biāo)的即指選擇量化的“文本數(shù)據(jù)源”。由于人力資源信息往往是文本類型的，如崗位、職稱、性別、部門等，故在選取量化指標(biāo)時(shí)往往需要優(yōu)先考慮標(biāo)的物的合理性。一般來講，我們選取的標(biāo)的物是對(duì)帶分析問題最為直接的。如，在分析人力資源配置模型時(shí)，我們往往選擇各崗位、職級(jí)人員數(shù)量來進(jìn)行分析。量化標(biāo)的的選擇可能會(huì)影響整體分析結(jié)果。假設(shè)我們選擇了公司定編崗位、職級(jí)人員數(shù)量來進(jìn)行分析的話，那結(jié)果可能會(huì)與按照實(shí)際人員數(shù)量分析出來的結(jié)果背道而馳。

對(duì)指標(biāo)進(jìn)行合理賦值量化。對(duì)文本數(shù)據(jù)的量化方法有很多種，如管理層打分、按平均晉升時(shí)間、平均工資、崗位貢獻(xiàn)度等。我們?cè)趯?duì)文本數(shù)據(jù)進(jìn)行賦值量化時(shí)，需優(yōu)先考慮其合理性，即量化標(biāo)準(zhǔn)是與標(biāo)的物直接相關(guān)，并隨著標(biāo)的物的變化而進(jìn)行更新。其次，我們?cè)谶M(jìn)行標(biāo)的物量化時(shí)還需要考慮獲取該指標(biāo)的難易程度，同時(shí)盡量減少人工判斷。

常見的人力資源配置模型主要包括金字塔型、紡錘體型及倒三角型，其對(duì)應(yīng)的人力資源配置模型及常用的業(yè)務(wù)場(chǎng)景如下表所示：

例如，某政府智囊組織內(nèi)擁有眾多的大學(xué)教授、企業(yè)高層等角色。這些人員要么具有豐富的政府機(jī)構(gòu)管理、城市競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)等綜合知識(shí)，要么是高級(jí)別“首腦”。該組織的業(yè)務(wù)并不需要后續(xù)大量的跟進(jìn)、實(shí)際執(zhí)行，故其低層級(jí)人員配置必定較少，從而形成了一個(gè)“倒三角”的人員配置模型。

又如，一個(gè)勞動(dòng)密集型的制造企業(yè)往往需要大量的基層操作人員，以便執(zhí)行生產(chǎn)、運(yùn)輸或設(shè)備操作等基礎(chǔ)工作。相較于其高級(jí)管理層或技術(shù)專家而言，該公司人員配置分布勢(shì)必會(huì)呈“金字塔”形分布，以堅(jiān)實(shí)的基層人員維系著整個(gè)公司業(yè)務(wù)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。

當(dāng)然，這些都屬于較為標(biāo)準(zhǔn)的情況，或者僅限于一些特別行業(yè)、企業(yè)，而多數(shù)情況下的人力資源配置模型往往會(huì)構(gòu)成一個(gè)大“雛形”，其中各別層級(jí)會(huì)包括上述三種人員配置模型中的二種或三種。具體運(yùn)用時(shí)，需要結(jié)合業(yè)務(wù)背景、人力需求而詳細(xì)分析。

模型分析：準(zhǔn)確把握人力瓶頸問題

構(gòu)建人力資源配置模型，一方面在于指導(dǎo)未來的人力資源分配，另一方面則可以對(duì)照發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題。諸如離職率高、敬業(yè)度低等老問題，實(shí)際上都可以通過人力資源配置模型找到解決方案。

下圖為某大型勞動(dòng)密集型公司人員配置模型。該公司整體的人員配置模型屬“金字塔”型，即存在大量的“基層員工”，以支持該公司日常的重復(fù)性簡(jiǎn)單工作。而單獨(dú)看其中各別層級(jí)，如“高級(jí)主管-副經(jīng)理”間就形成了一個(gè)“倒三角”，而在“副高級(jí)經(jīng)理-總監(jiān)”間即形成了一個(gè)“紡錘體”。

我們與上述公司高級(jí)管理層訪談后了解到，該公司希望通過在國(guó)內(nèi)二三線城市建立大量直營(yíng)門市店，并以此迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)、搶占市場(chǎng)�；�于此，公司整體的人力資源業(yè)務(wù)目標(biāo)主要為“在未來3-5年間，通過內(nèi)部培養(yǎng)、晉升大量的中層人員去承接擴(kuò)張后的業(yè)務(wù)，并逐漸承擔(dān)起管理角色”。但公司后續(xù)承接戰(zhàn)略及日常運(yùn)營(yíng)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)大量的中層人員離職，且中層核心人才的離職率約占全部中層人員的60%。該公司人力資源部門在對(duì)離職員工進(jìn)行面談時(shí)，特別留意并統(tǒng)計(jì)了員工的離職原因，其中近50%的員工是因?yàn)椤案惺艿捷^大的晉升阻力”。

是什么原因造成離職率居高不下呢？對(duì)照人力資源配置模型進(jìn)行微觀分析，我們可以看出，該公司人力資源配置模型中明顯存在“晉升阻力點(diǎn)”及“支持不足點(diǎn)”。如圖所示，該公司具有絕對(duì)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)的基層員工，根據(jù)該公司設(shè)定的晉升路徑，若三年后員工正常晉升，則應(yīng)至主管崗位。但目前公司設(shè)置的主管崗位相對(duì)較少，即存在“千軍萬馬過獨(dú)木橋”之勢(shì)，這導(dǎo)致了員工們感受到較強(qiáng)的晉升阻力，離職率居高不下。這種由于公司人力資源配置模型存在的先天性缺陷，而導(dǎo)致的員工離職情況，我們稱之為“結(jié)構(gòu)性離職”。

根據(jù)該公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，公司希望內(nèi)部培養(yǎng)大量的經(jīng)理以支撐日益拓展的服務(wù)門市店，但作為其人員儲(chǔ)備的后續(xù)崗位——副經(jīng)理人員儲(chǔ)備卻明顯不足，繼而形成“支撐不足點(diǎn)”，故使得公司不得不大量外聘中層管理人員。這些外聘人員往往會(huì)導(dǎo)致管理層“水土不服”或“文化入侵”等現(xiàn)象。我們得到的問卷結(jié)果與我們分析結(jié)果驚人的一致。公司全部員工對(duì)自身晉升通道的清晰度僅為73%，其中3-5年員工（多數(shù)為基層人員）對(duì)自身晉升通道的清晰度最低，僅為60%，且他們感到明顯的晉升壓力。

監(jiān)督與優(yōu)化：確保配置模型與時(shí)俱進(jìn)

要有效利用人力資源配置模型，不僅需要熟悉掌握各類配置模型特點(diǎn)及其適用行業(yè)，還需要結(jié)合公司整體的人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行綜合分析、微觀分析。同時(shí)，還必須利用調(diào)查問卷、對(duì)員工離職率、人員儲(chǔ)備情況及核心人才占比等數(shù)據(jù)的綜合分析，驗(yàn)證人力資源模型的科學(xué)性和合理性。

只有基于這樣的分析結(jié)果，才有助于公司管理層級(jí)、人力資源部對(duì)日常人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)施監(jiān)督和持續(xù)優(yōu)化，最終逐步實(shí)現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)目標(biāo)。

回顧上述案例，基于其業(yè)務(wù)背景及人力資源配置模型分析結(jié)果，我們提出以下優(yōu)化建議：

可以看出，“優(yōu)化”實(shí)際上針對(duì)的都是人力資源管理中基本業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)。通過優(yōu)化，可以有效加強(qiáng)公司人力資源戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標(biāo)的落地。而利用日常人力資源管理報(bào)表，則可以對(duì)一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督及反饋，如員工離職率、人才儲(chǔ)備比例等，同時(shí)可以加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。